jueves, 21 de octubre de 2010
miércoles, 20 de octubre de 2010
CASO RIESGOS EN LA EMPRESA - TRABAJO FINAL
QUIEN TUVO LA CULPA EN CONSTRUTRASMI
CONSTRUTRANSMI es una reconocida firma constructora de obras civiles a nivel nacional e internacional, ha ejecutado la mayoría de los principales proyectos de infraestructura vial en Colombia. Actualmente ejecuta varios corredores viales del transporte masivo TRANSMILLENO en la ciudad de Bogotá. La política de CONSTRUTRANSMI está basada en el cumplimiento en oportunidad y calidad de las obras que ejecuta, esto la ha posicionado como una de las mejores y mas competitivas constructoras a nivel nacional e internacional. Aplicando esta política y previendo las constantes variaciones en la demanda del sector, la Gerencia General garantiza siempre la disponibilidad de recursos, económicos, humanos, técnicos, logísticos y de equipos para acomodarse a la cambiante demanda, de tal manera que su capacidad instalada y por tanto de reacción siempre debe estar lista ante cualquier reacción del mercado.
Durante las emisiones del lunes 15 de Diciembre los noticieros no hicieron más que repetir que el Sr. Alcalde tiene completamente desbaratada la ciudad supuestamente haciendo obras y que si bien es cierto se inicia la temporada de vacaciones, lo preocupante del caso es que los Bogotanos no tendrán por donde transitar cuando lleguen de su descanso y se dispongan a trasladarse del Aeropuerto hacia sus casas. Ante esa situación el Alcalde reúne a su grupo de trabajo y les pide idear una solución que le permita calmar a la ciudadanía y adicionalmente que le ponga a ésta de su parte toda vez que están próximas las elecciones y por supuesto él le está apuntando a la reelección. El Director de TRANSMILLENO TRANSPORTS, empresa de economía mixta (privada y pública) quien hace parte del grupo de trabajo del Alcalde, le manifiesta que la única solución es pedirle a CONSTRUTRASMI que en lugar de cumplir con los 900 mts de calzada “solo bus” que debe entregar al 31 de Diciembre según el contrato, a esa fecha debe tener construidos 2.5 kms, so pena de correr el riesgo de ser descalificado por la opinión de la ciudadanía para la licitación del próximo corredor vial de TRANSMILLENO. El Sr. Alcalde acepta la sugerencia del Director de TRANSMILLENO TRANSPORS y le delega la misión de convencer al contratista.
Ese martes siguiente, el Director de TRANSMILLENO TRANSPORTS transmite la solicitud al Gerente General de CONSTRUTRASMI quien ante las condiciones esbozadas no duda en comprometerse a hacer quedar bien al Sr. Alcalde.
El Gerente General de CONSTRUTRASMI decide, por consiguiente, establecer un plan de acción, para lo cual cita durante todo el día miércoles al Gerente Técnico y al Director Senior de Construcción que tienen a cargo dicho proyecto. El debate entre estos altos ejecutivos se centra en tratar de medir el impacto que tendrá en la imagen de la compañía y en el futuro trabajo el no se presentar un avance de obra y resultados que dejen tranquilo al Sr. Alcalde y por ende a la ciudadanía. Al final del día se llega a la importante conclusión que no se deben escatimar recursos para cumplir con el programa que Presidencia pactó con TRANSMILLENO TRANSPORTS.
El jueves el Director Senior de Construcción de CONSTRUTRASMI, junto con el Director de la obra hace un recorrido al proyecto y puede constatar que tienen que realizar en un periodo de menos de 15 dias cantidades de obra que en turno normal requieren de 35 días, obra que corresponde exactamente a tener listo un carril de “solo bus” en una longitud de 2.5 kms.
El Director de la obra, termina el recorrido de la obra hacia las 9.00 p.m. y extenuado se va a descansar a su casa. El viernes hacia las 7:30 de la mañana envía un correo electrónico a través de su Blackberry a todos los Ingenieros Residentes para que organicen todo lo necesario para que el 31 de diciembre estén construidos los 2.5 kms de calzada de “solo bus”; sin embargo, los Ingenieros Residentes que no tienen asignado Blackberry por el nivel de su cargo solo leen el correo hacia las 10:00 p.m., a esa hora ya se encuentran programados para irse a su hogares y deciden que al día siguiente estudiarán el problema y trazarán un plan de ejecución de obra para tratar de cumplir con el programa.
Durante todo el sábado los Ingenieros Residentes se reúnen y realizan los cálculos necesarios para establecer cuál debe ser el rendimiento diario en la extensión del concreto. Luego de muchas deliberaciones y hacia el final del día establecen que:
1. Se debe extender a razón de 278 metros lineales por día, incluyendo domingos, para alcanzar a cumplir en nueve (9) días que les queda la meta de 2.5 kms, en un ancho de 4.20 mts y en un espesor de 0.40 mts. Las estadísticas muestran que por turno de 12 horas el mejor rendimiento alcanzado es de 80 mts. Este rendimiento está dado tanto por los equipos que se utilizan en la extensión como por el número de trabajadores que se tienen para realizar esta actividad, por lo que se le solicitará al Área de Equipos otro “tren” de equipos para extensión de concreto, de tal forma que se puedan tener dos frentes de extensión por turno, y se le solicitará también a Capital Humano que contrate otras tres cuadrillas de trabajadores, una para el frente adicional del día y la dos correspondientes a los mismos dos frentes que trabajarán en el turno de la noche.
2. Lo anterior significa que es necesario pasar de producir un volumen de concreto en planta de 134.4 m3 en un solo turno a 466.7 m3 en dos turnos.
3. Consultada el área de Equipos sobre la capacidad de la Planta de Concreto se confirma que ésta tiene un rendimiento de 45 m3/hr., lo que haciendo los correspondientes “cálculos de servilleta” les confirma que están sobrados de capacidad de producción.
Satisfechoss con las cuentas hechas, a eso de las 7:00 p.m. los ingenieros Residentes enviaron a través del sistema las solicitudes del equipo adicional al Área de Equipos, las solicitudes de producción y despacho del concreto, y las solicitudes de trabajadores adicionales a Capital Humano. Llamaron al Jefe de Equipos (quien siempre trabaja hasta tarde) y confirmaron que hubiera recibido la solicitud, éste se comprometió a coordinar a primera hora del domingo el transporte desde el Norte de Bogotá de los equipos adicionales. Igualmente verificaron con el vigilante de la Planta que en la impresora del computador del Jefe de Planta había quedado impresa la orden de producción por los 477 m3 de concreto para el día siguiente. Se marcharon con la tranquilidad que el personal de producción estaba advertido y tenían la instrucción que debía presentarse a laborar ese domingo. En el camino a casa uno de los Ingenieros Residentes se encargó de llamar al celular al Director de Obra para informarle de los resultados obtenidos y para confirmarle que todo estaba organizado para iniciar labores el día de mañana, de tal forma que todo estaba garantizado para cumplirle al Sr. Alcalde. El Director de Obra llamó a su vez al Director Senior de Construcción, este a su vez al Gerente Técnico quien le comunicó las buenas noticias al Gerente General de la compañía.
Al otro día el Gerente Técnico fue a almorzar con su familia a un reconocido restaurante de Siberia. A su regreso a casa y con el ánimo de observar el avance de la obra decidió desviarse por la obra; sin embargo, su sorpresa fue mayúscula cuando pudo observar que no se habían hecho siquiera 30 mts de calzada. Al interrogar a los Ingenieros Residentes, estos manifestaron que Equipos no había cumplido con la entrega de los equipos adicionales a tiempo, que Planta no había enviado todo el concreto que se había solicitado, y que Capital Humano no había cumplido con colocar el personal adicional que se había requerido. Energúmeno, el Gerente Técnico llamó al Gerente de Operaciones, pero la llamada le entró a buzón, llamó al Jefe de Equipos, al Jefe de Planta, al Director de Obra, al Director de Capital Humano y al Director Senior de Construcción, los citó en el término 30 minutos a una reunión extra ordinaria en la oficina de Ingeniería del campamento y bajo las protestas de su familia los despachó en un taxi para la casa.
Una vez reunidos le pidió una explicación a cada uno de ellos, no sin antes preguntar quién sabía en donde andaba el Gerente de Operaciones, a lo que el Jefe de Planta le informó que éste se encontraba fuera del País. En su orden esto fue lo que le manifestaron cada uno de ellos:
Jefe de Equipos: Dr., desde anoche mismo cuando los Ingenieros Residentes me comunicaron las necesidades de equipos, coordine los conductores de las cama bajas, ellos salieron a las 4:00 a.m. a cargar los equipos en el Taller de Mantenimiento del Norte. Sin embargo, como Capital Humano no ha puesto los operadores adicionales, tuve que enviar los operadores del “tren” de extensión de los equipos que ya estaban en obra, con tan mala suerte que como hoy es domingo, la policía vial paró las cama bajas cargadas con los equipos en el peaje y las mantendrá retenidas mínimo hasta el día de mañana. Los operadores tuvieron que venirse en bus para la obra y llegaron a eso de las 10:00 a.m.
Dr. , a mí me perdona, pero como los ingenieros de obra siempre deciden y avisan todo a última hora, como hace uno. Ah, Dr. y mañana para movilizar las cama bajas y los equipos que tienen cargados debo pagar una multa de $3’000.000, y de aquí a que pida el anticipo, lo aprueben, y el financiero saque el cheque pueden pasar dos o tres días; eso si Ud. no se me complica en firmarme la solicitud. Adicionalmente tenga en cuenta Dr. que entre más me demore en pagar la multa más riesgo se corre porque allí donde quedaron no hay vigilancia, súmele que las cama bajas estaban programadas para viajar a Cartagena a recoger en puerto los equipos nuevos del proyecto que nos acaban de adjudicar y que debido al retraso en los trámites de importación estamos demorados en colocarlos en obra.
Jefe de Planta: Dr., yo soy el que menos tengo que ver en esto. Los Ingenieros Residentes preguntaron a Equipos cual era la capacidad máxima de la Planta de Concreto y Dr. ese equipo los produce sobrado, pero en ningún momento me preguntaron si yo tenía todos los materiales para producir 477 m3, con los promedios que se están manejando sólo tengo para producir diariamente 180 m3/día.
Hoy es domingo Dr. y el pedido de cemento lo puedo hacer a CEMEX sólo hasta mañana lunes y lo recibiré sólo hasta el martes, ah! Dr. y eso si Ud. me lo aprueba en el sistema, porque como se trata de una cantidad adicional a la normal yo no lo puedo aprobar, solo lo puede aprobar el Gerente de Operaciones, pero como él anda “paseando” en USA con los que nos vendieron la planta de concreto y viene hasta la próxima semana, le toca a Ud. aprobar Dr.
Existe otro problema Dr. , la cubierta que protege los agregados se encuentra deteriorada en un 30%, para una producción normal como la hemos tenido y como estaba proyectada no hay problema, pero para las producciones solicitadas debo mantener mas stock de agregados y con este clima de Bogotá muy seguramente se mojarán lo que me afecta la calidad del producto final, Ud. dirá que por qué no se había reparado antes, pues sucede que el Gerente de Operaciones solo tiene presupuestada su reparación una vez nos adjudiquen el próximo tramo de TRANSMILLENO. Y por otra parte, no se olviden que la Planta produce a una rata de 45 m3/hr, pero con solo tres camiones mixer y a una distancia de 15 km hasta la obra no transportamos todo el concreto que produce, se necesitan por lo menos diez. Pero Dr. como no le consultan a uno, a mí solo me dijeron que estuviera con mi gente a las 7:00 a.m. para producir y eso hice.
Ingenieros Residentes: Uy Dr., ahí sí con grande pena, pero nosotros recibimos el correo del Ing. Director el viernes en la noche, le gastamos todo el sábado a planear las cosas, Dr. con decirle que ni almorzamos, todo quedó organizado, totalmente organizado, pero como Equipos nunca cumple y Planta o está varado o se llena de excusas para no mandar lo que la obra le pide. Y ni se diga de Capital “Inhumano”, ellos nunca pueden ponerle una persona en obra, siempre nos toca conseguirla a nosotros. Dr. nosotros estamos aquí para trabajar, pero como hacemos si los recursos no nos llegan?
Director de Capital Humano: Dr. siendo Ud. consciente que nuestra área trabaja de lunes a viernes, porque no se olvide que nosotros somos del área Administrativa, es imposible que nosotros nos hayamos dado cuenta de la solicitud hecha por los Ingenieros Residentes. Ahora, Dr., también es importante que Ud. se ponga en nuestros zapatos y nos diga como nuestra áreas de selección y de vinculación pueden conseguir y reclutar 40 trabajadores calificados, entre las 7:00 de la noche del sábado y las 7:00 a.m. del domingo?
Director de Construcción: Señores Ingenieros Residentes las instrucciones que yo les impartí fueron claras y tengo la prueba en el correo electrónico que les envié desde el viernes a primera hora. Definitivamente estamos metidos en un lío por su incompetencia. Dr. aquí hay que tomar medidas extremas, si la gente no sirve hay que cambiarla. Mejor dicho, aquí tienen que rodar cabezas y no precisamente la mía.
Director Senior de Construcción: Dr., de mi parte la decisión tomada con Gerente General fue convenientemente transmitida, Ud. sabe que como Director Senior tengo a cargo otros dos proyectos y no puedo dedicarme a uno solo. Cumplí con dar claramente la instrucción, hasta hice yo mismo el recorrido con el Director de Construcción para que quedara claro todo.
Quién tuvo la culpa en CONSTRUTRASMI?
Qué estrategias se pueden implementar para evitar todos los contratiempos?
Quién y cómo va a responder el compromiso adquirido ante el Sr. Alcalde?
domingo, 12 de septiembre de 2010
lunes, 6 de septiembre de 2010
SUPPLY CHAIN GAS NATURAL: EL PRODUCTOR
Programa que persiga eliminar las causas de emergencias que provoquen el corte en el suministro, este debe contener aspectos de continuidad en la explotación, seguridad industrial para personas, equipos e instalaciones; programa de almacenamiento de reservas que permita atender el suministro durante emergencias y cortes programados, en este punto el costo de las instalaciones de almacenamiento debe revisarse versus el costo de interrumpir el suministro, presiones sociales como bloqueos que realice la comunidad, desastres ambientales. Este programa se convierte en input para negociación de seguros y cláusulas de cumplimiento.
Revisión permanente con personal contratista y supervisión directa de BP de las redes de distribución, trabajo conjunto con las autoridades para prevenir el robo del gas a lo largo del gasoducto, verificaciones de presión en distintos puntos que adviertan perdidas.
Plan de suministro alterno, este puede incluir la compra del gas a otro productor durante el tiempo que dure la emergencia para no interrumpir el suministro al cliente. Con esta opción se afecta la rentabilidad y eficiencia operativa pero no se le incumple al cliente
SUPPLY CHAIN GAS NATURAL: EL COMERCIALIZADOR
Hacer campañas para hacer un consumo racionalizado del recurso, esto con el objetivo de reducir el impacto una vez se presente una falta de suministro. Esta reducción puede también tener beneficios a largo plazoEvaluar con el proveedor mecanismos que permitan prever la ausencia de suministro del recurso, de no ser posible se pueden implementar tanques de almacenamiento que otorguen una mayor disponibilidad una vez se presente un corte desde el productor. No obstante y si el corte va ser por un periodo superior al del gas almacenado, se debe generar un plan que permita la posibilidad de abastecer el mercado mediante un 2do proveedor.
lunes, 30 de agosto de 2010
Manejo de los desechos
La disposición final de los desechos es un factor importante en la gestión de riesgos, dado que el ciclo del producto solo se cierra una vez se determina cómo se va a proceder una vez se convierta en desecho
domingo, 29 de agosto de 2010
CASO: “CON SEGURIDAD UD. ESTÁ EN RIESGO”
La organización protagonista del caso presenta riesgos como pérdida de su mercancía, accidentes de trabajo del personal que carga los camiones y contaminación cruzada en la mercancía que se entrega a los clientes. La preocupación “mostrada” por la Gerencia no es convenientemente enfocada, toda vez que se reduce a solicitar una asesoría de una empresa especializada netamente en seguros, la cual seguramente va a estar sesgada a direccionar sus conclusiones y sugerencias a convencer que la solución de los problemas está en tomar pólizas que cubran cada uno de los riesgos que se están presentando.
Existe igualmente un problema grande al interior de la compañía evidenciado drásticamente cuando Logística manifiesta que, los riesgos no son responsabilidad de ésta área y que por el contrario todo está bajo la exclusiva responsabilidad del área de seguridad industrial. Error craso, ya que en ninguna organización se puede considerar cada una de las áreas como entes o unidades separadas o aisladas; a pesar que cada área tenga su “especialización” y tenga definidas sus funciones propias, no es posible separar la responsabilidad de las causas u orígenes de los accidentes de trabajo del personal que labora para esta área de Logística, ni de la contaminación cruzada que se produce en la mercancía que se entrega. En el primer punto, los accidentes del personal que carga, claramente se ve que es un punto de enlace entre bodega (almacenaje) y el transporte y el segundo, la contaminación cruzada, es una consecuencia posiblemente de la metodología del mismo cargue en los camiones que llevan el producto al cliente.
La determinación de las causas raíz de los riesgos y su corrección o prevención no puede ser responsabilidad exclusiva del área de Seguridad Industrial, como tampoco es exclusiva del área de Logística, el realizar el proceso de análisis, definición, desglose, clasificación, ponderación, etc. de las diferentes causas raíz y la definición, programación y metodología de la implementación de las soluciones encontradas. En este proceso deben participar todas las áreas, incluyendo Producción, Planeación, Mercadeo y principalmente la Alta Dirección, porque nada de lo que se analice y se defina implementar tendrá un resultado exitoso si no existe el compromiso y la participación activa de la Gerencia. Dentro de los participantes se debe incluir también al Contratista Transportista, el cual a pesar de no tener vinculación laboral directa con la empresa hace parte de un canal vital en la Supply Chain. Lo anterior tiene fundamentación en que:
• El personal que hace parte de cada una de las áreas estará motivado al ver que la alta Dirección y las demás áreas son conscientes que la solución del problema es responsabilidad de todos y que todos toman partido en buscar las causas, la solución y participan en la implementación aportando ideas que inclusive pueden cambiar procesos al interior de las mismas áreas. Por ejemplo, producción puede utilizar un tipo de empaque mejorado para evitar la contaminación cruzada.
• Las causas raíz de los riesgos generalmente no están concentradas en las áreas en las que afloran.
• Para realizar el estudio, el desarrollo de las soluciones y la implementación de los correctivos y preventivos se requieren recursos y estos solo pueden ser autorizados por la Alta Dirección. Dicha autorización será más viable si la Gerencia se involucra en todo el proceso ya que conociendo de primera línea las causas y participando en la definición de soluciones, podrá evaluar más fácilmente y más rápidamente la conveniencia de asignación de recursos.
• Siendo el Transportista un enlace importantísimo dentro de la Supply Chain, es muy valioso incorporarlo y hacerlo partícipe del problema. Con su vinculación puede creársele la necesidad y el compromiso de revisar por ejemplo condiciones salariales, laborales, de seguridad, y beneficios de sus conductores con lo que el riesgo de robo se puede minimizar.
Por otra parte es importante y clave eliminar los vicios generados por el aislamiento de cada una de las áreas no solo para el caso que nos ocupa sino para aquellos que potencialmente en adelante se puedan llegar a presentar, esto sólo se logra creando un canal de comunicación permanente e interdependiente que involucre todas las áreas. Quizá, la creación de un Grupo de Trabajo permanente conformado por delegados de cada una de las áreas que permanentemente estén trabajando en procura de identificar riesgos y anticipadamente establezcan mecanismos para evitarlos o minimizarlos. Igual aquí es importante la participación de la Alta Dirección de tal forma que el trabajo de ese Grupo tenga el apoyo estratégico y económico para que las decisiones tomadas tengan aplicabilidad.
domingo, 22 de agosto de 2010
Manejo Inadecuado de Carga
El manejo inadecuado de carga, en este caso chatarra, genera para la comunidad un riesgo ya que no se encuentra asegurada y en cualquier momento puede caer, convirtiéndose en un riesgo potencial para cualquier persona.
Riesgos en Planeación y compras, almacenamiento, comercilización y uso de medicamentos (Parte 1)
Esta primera parte muestra los procesos y los riesgos que se originan al interior de la compañía, se inicia con el forecast con el cual se alimenta el proceso planeación y compras, se incluyen los procesos de planeación, compras y fabricación.
Riesgos en Planeación y compras, almacenamiento, comercilización y uso de medicamentos (Parte 2)
La segunda parte incluye los procesos de almacenamiento en Centro de Distribución, comercilización y riesgos en punto de venta, por último el consumidos final.
lunes, 9 de agosto de 2010
Transporte de maquinaria pesada
Los riesgos que existen cuando se transporta maquinaría pesada afectan a la comunidad, a la compañía que requiere desplazar la maquinaría y a la compañía que transportadora
domingo, 8 de agosto de 2010
Piratería Marítima
El video evidencia uno de los tantos ejemplos de piratería marítima, riesgo que hoy en dia viven las empresas a nivel mundial. Los ataques a grandes buques de carga como el Sirius Star, un superpetrolero saudí fue liberado casi dos meses despues de que fue secuestrado con una carga de 2 millones de barriles de crudo han disparado las primas y la demanda de cobertura. Los propietarios de los buques cisterna y de contenedores pagan hasta US 40.000 por travesía a guardas de seguridad a bordo.
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